隨著國(guó)有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成。但改革過程當(dāng)中仍有一些問題沒有完全解決，影響著國(guó)企的整體管理效能。歸納起來常見的國(guó)有企業(yè)薪酬管理問題主要以下有六個(gè)方面：

　　一、 薪酬管理理念滯后

　　合理的薪酬體系應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化和現(xiàn)代化，適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段，實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。但目前半數(shù)國(guó)有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理理念，導(dǎo)致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性，薪酬制度缺乏動(dòng)態(tài)性。

　　領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的不同階段和不同類型緊密相連，很多企業(yè)并不知道在不同發(fā)展階段需要運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略，薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案，不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度。另外由于對(duì)薪酬理念的認(rèn)識(shí)不足，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬。通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

　　二、 薪酬總額難以突破

　　國(guó)有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國(guó)有企業(yè)工作總額調(diào)控的主要方法依然是功效掛鉤，單純以企業(yè)利潤(rùn)定制薪酬的簡(jiǎn)單工資決定模式?jīng)]有系統(tǒng)考慮行業(yè)投入產(chǎn)出水平等綜合因素，往往會(huì)造成國(guó)企年度工資總額的“總盤子”過低，無法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平掛鉤。

　　三、 薪酬水平相對(duì)偏低

　　目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采取的仍然是相對(duì)封閉的薪酬管理方法，按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡，有的企業(yè)遠(yuǎn)高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。

　　社會(huì)平均薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

　　四、 薪酬分配流于形式

　　一方面，很多國(guó)企現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看似很科學(xué)，但是薪酬的分配主要是以行政級(jí)別為主的，基本工資、福利都跟級(jí)別掛鉤， 而績(jī)效工資占薪酬的比例很低，幾乎已淪為固定工資，完全不能起到績(jī)效考核的目的。

　　另一方面，為體現(xiàn)國(guó)企內(nèi)部團(tuán)結(jié)，避免內(nèi)部矛盾，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配上。在薪酬的調(diào)整上也是采用“齊步走”的方式，這種“平均主義”薪酬分配方式顯然不能體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差別。目前這種現(xiàn)象在中層和基層之間尤為明顯。

　　五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)失衡

　　大部分國(guó)企固有的薪酬、福利科目繁雜，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，這種薪酬結(jié)構(gòu)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中是極其不合理的。

　　首先是顯性工資低，年終獎(jiǎng)所占比重大，沒有將隱形工資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)行工資，在市場(chǎng)招聘中劣勢(shì)越來越明顯，難以吸引優(yōu)秀的人才；其次是固定工資比重過低，對(duì)于基本生活沒有太多保障，而績(jī)效工資又大多依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，不能體現(xiàn)多勞多得。國(guó)有企業(yè)中同工不同酬的現(xiàn)象也很嚴(yán)重，不同身份不同的工資體系，在同樣的部門和崗位、承擔(dān)同樣的工作任務(wù)、做出同樣的貢獻(xiàn)，編外人員薪酬仍然低于編內(nèi)人員。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給所有員工公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　六、 薪酬激勵(lì)體系失效

　　國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)體系失效主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：激勵(lì)不及時(shí)，獎(jiǎng)金主要以年終獎(jiǎng)的形式為主，月度績(jī)效獎(jiǎng)金比例小幾乎體現(xiàn)不出差距，激勵(lì)不及時(shí)挫傷了員工的工作積極性。激勵(lì)的手段單一，國(guó)企長(zhǎng)期以來的晉升方式都是以崗位晉升為主，尤其是行政級(jí)別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外，國(guó)有企業(yè)激勵(lì)多以金錢為主，而對(duì)員工的精神需求不重視。同時(shí)還缺乏員工職業(yè)發(fā)展通道體系，不能讓員工感受到未來的發(fā)展方向，沒有起到很好的激勵(lì)效果。激勵(lì)缺乏針對(duì)性，國(guó)企普遍的做法都是采用“一刀切”的激勵(lì)措施，對(duì)不同性質(zhì)的員工采用相同的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。