華潤做強做大水泥行業(yè)
2006-06-14 00:00
“成熟一個，上市一個，向?qū)I(yè)化、規(guī)?；较虬l(fā)展。作為控股公司，今后集團管理的重點要轉(zhuǎn)向管理主要資產(chǎn)、主要業(yè)務和主要盈利來源上，根據(jù)這個目標調(diào)整業(yè)務重點、人員結(jié)構(gòu)，建立具競爭力的組織和管理架構(gòu)?！边@是華潤集團對控股型集團構(gòu)架的途徑和方式，在集團控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現(xiàn)華潤集團由多個上市公司組成的控股集團是華潤的戰(zhàn)略目標和布局。華潤水泥在華潤集團的整體戰(zhàn)略目標和布局中，并不僅僅是一個上市的控股公司那么簡單，而是華潤整合垂直型產(chǎn)業(yè)鏈條，尋求集團業(yè)務協(xié)同發(fā)展的重要棋子，更對集團整體業(yè)務的下一步整合發(fā)展起著重要的示范作用。在2003年的華潤集團第五次高層管理人員培訓會上，寧高寧總經(jīng)理在50多位經(jīng)理人面前繪制了“華潤集團業(yè)務協(xié)同環(huán)形圖”，水泥建材行業(yè)赫然是其中的重要一環(huán)。隨著集團對各項業(yè)務的資源整合推進力度加大，華潤水泥也加快了整合的步伐，它涉及到機械五礦和華創(chuàng)旗下的中港混凝土兩個一級利潤中心，如何在不影響上市公司業(yè)績的情況下，整合好原來的幾套班子、幾套系統(tǒng)，進行合理、合利的資產(chǎn)置換和重組是華潤水泥上市的基本前提，也是多元化的集團總部控股專業(yè)化的利潤中心能夠得以實現(xiàn)的重要基礎。從2002年9月提出水泥混凝土整合設想，11月正式提出整合上市方案，2003年1月開始聘請顧問公司進行上市調(diào)查，3月12日集團批準華潤水泥控股有限公司組建方案，3月13日公司正式注冊成立，3月27日華創(chuàng)正式公告業(yè)務重組方案，4月初完成《招股說明書》預稿，報聯(lián)交所審核，4月15日華潤水泥董事局組成，5月23日華潤水泥管理層組成，5月底6月初應對聯(lián)交所提問，6月5日接受香港上市委員會“聆訊”，6月完成公司辦公室裝修、人員招聘和完成與機械五礦的交接，7月進行上市推廣，7月15日華創(chuàng)特別股東大會批準派股政策，7月29日華潤水泥將正式在香港聯(lián)交所掛牌。一路馬不停蹄，一路風塵仆仆，華潤集團整合者和協(xié)調(diào)者的角色有隱有現(xiàn)，環(huán)環(huán)相扣，這時隱時現(xiàn)角色背后透露著的是華潤做強、做大水泥混凝土行業(yè)的決心和信心。
眾所周知，華潤有一個讓人津津樂道的中國行業(yè)戰(zhàn)略“四要”思想：要么第一、要么第二、要么關(guān)掉、要么賣掉，這個思想我們在杰克·韋爾奇的GE帝國中也曾領略過，這個戰(zhàn)略的出臺，實際上是華潤對自身實力、所進入行業(yè)和中國市場做過全面評估之后的結(jié)論。九七金融風暴后，香港經(jīng)濟持續(xù)低迷，做為主要業(yè)務在香港的華潤也面臨著業(yè)務增長空間的問題，集團開始思考“華潤向何處去”的問題，中國經(jīng)濟的強勁增長和華潤的中資屬性，讓華潤找到了“業(yè)務區(qū)”，2000年，華潤把“立足香港，背靠內(nèi)地，走向世界”的地域戰(zhàn)略修改為“立足香港，面向內(nèi)地，走向世界”，2001年，華潤開始通過大規(guī)模的研討會和培訓對行業(yè)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略等進行全面檢討和修正，并在內(nèi)地展開里一系列的帶有華潤特色的并購行動。正如寧高寧總經(jīng)理所言的：“華潤進軍內(nèi)地的目標并非并購一個一個的企業(yè)個體，而是整個行業(yè)。我們進入后，會從垂直方向?qū)φ麄€行業(yè)的上下游企業(yè)進行整合，并在整個行業(yè)形成技術(shù)改造的風氣。”華潤水泥就是這一信念的實踐者和行動者。
在華潤集團的戰(zhàn)略藍圖中，華潤水泥上市邁出了可喜的一步，這一步很重要，這一步小中有大。
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