屯河三年前還在做水泥，如今一躍成為番茄巨頭，頗有點橫空出世的味道。屯河的背后是德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。

　　德隆為屯河設(shè)計的發(fā)展模式有些特別。它不是看準(zhǔn)一個產(chǎn)業(yè)、一類產(chǎn)品，從頭做起，由小做大，闖市場，打品牌，而是利用資本市場，通過并購、托管、委托加工等形式，對一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。不做則已，一做就整合成產(chǎn)業(yè)龍頭。

　　屯河因此受益。它不再與附近的水泥企業(yè)打價格戰(zhàn)，成功轉(zhuǎn)型。

　　新疆的番茄產(chǎn)業(yè)因此受益。過去擁有資源優(yōu)勢卻不賺錢，而今賺大錢。

　　德隆的整合模式讓人刮目相看。

　　整合：從加工到銷售

　　屯河是新疆第二大水泥企業(yè)，1996年掛牌上市。同年，德隆受讓部分集體股，以第四大股東進(jìn)入屯河。1998年，德隆控股屯河股份的母公司，成為屯河的大股東。1999年，屯河與同樣經(jīng)營水泥的新疆天山股份進(jìn)行重組，把水泥業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)向經(jīng)營番茄。

　　屯河按照德隆的戰(zhàn)略規(guī)劃開始整合。先是整合加工環(huán)節(jié)。在一年多的時間里，以低成本收購了新疆原有十幾家番茄醬廠，生產(chǎn)能力迅速達(dá)到亞洲第一。隨后整合市場。屯河收購了具有20多年經(jīng)營資歷的美國番茄醬銷售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，并與世界知名食品品牌———亨氏建立合作關(guān)系，成功打入國際市場。在國內(nèi)，屯河于2001年以合資組建方式控股北京匯源集團(tuán)，贏得匯源成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　這番動作下來，屯河的番茄醬產(chǎn)量已占到國內(nèi)市場的85%，全球市場的10%，預(yù)計今年出口創(chuàng)匯將突破4000萬美元。

　　資本的力量

　　種番茄，新疆有優(yōu)勢：日照長、晝夜溫差大、病蟲害少，果實質(zhì)量好，特別適合做醬。新疆土地廣袤，勞動力資源豐富，成本遠(yuǎn)低于美、澳等番茄生產(chǎn)大國。

　　德隆早就看準(zhǔn)這個資源優(yōu)勢，但并未急于去做這個市場。一切，從控股屯河開始。

　　屯河扮演的究竟是個什么角色？德隆的董事長唐萬里坦言，控股屯河就是看中其上市公司的融資功能。

　　據(jù)介紹，番茄醬生產(chǎn)基地建成現(xiàn)在的規(guī)模，先后投入數(shù)億元。以德隆原有的資金實力，絕對達(dá)不到。這些錢大多數(shù)是配股資金，也就是從資本市場來。2000年，屯河進(jìn)行了103比例的配股，每股配股價12.5元，獲資金2.4億元。這些資金支持了屯河重組、兼并、收購。

　　買殼上市，是德隆整合戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的一步。正是通過資本市場，德隆獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，并以資本運作為杠桿，層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)。

　　特別值得一提的是資本在整合加工環(huán)節(jié)所發(fā)揮的作用。

　　新疆原有幾十家番茄醬廠。1991年，新疆自治區(qū)政府曾想過將各個小廠合并，組成一家大企業(yè)。行政推動重組遇到了極大的阻礙，東家說了西家不算，就連重組后企業(yè)的一把手誰來當(dāng)都爭執(zhí)不下。只好作罷。德隆整合用的是經(jīng)濟(jì)手段，資本是工具，產(chǎn)權(quán)是紐帶。資本的流動性、產(chǎn)權(quán)的市場化，成全了德隆的整合戰(zhàn)略。兼并、收購、控股、參股，不僅阻力小，很多小廠還千方百計往上靠，順利地轉(zhuǎn)化成屯河的車間。

　　用資本來說話，而不是借助行政干預(yù)；以產(chǎn)權(quán)來運作，而不是簡單捆綁，這恐怕正是德隆不大量投資、不直接建廠，卻達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的訣竅。

　　整合的優(yōu)勢

　　整合的優(yōu)勢很快顯現(xiàn)。

　　先說種子。新疆的番茄種子多年不變，不少已經(jīng)退化。果實一擠都是水，出醬少，成本高。德隆投入上千萬元，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的番茄種子，補(bǔ)貼差價后提供給新疆10萬農(nóng)戶，原料有了保證。這一步，整合前的小企業(yè)沒有一家能做得到。

　　再說質(zhì)量。食品要進(jìn)入歐美市場，質(zhì)量不能有一點馬虎。德隆出資百萬美元，從全球最大的番茄加工企業(yè)——美國亨氏挖來七位技術(shù)專家，產(chǎn)品順利通過美國FDA認(rèn)證和歐洲認(rèn)證。

　　再談生產(chǎn)。在德隆之前，新疆的幾十家番茄醬廠規(guī)模小、資金不足、產(chǎn)量低，多年來始終超不過10萬噸。守著好資源，沒有一家企業(yè)賺到錢。屯河對這些小企業(yè)兼并重組之后，資金、技術(shù)、設(shè)備、人員，各種要素重新組合，生產(chǎn)規(guī)模迅速提升，兩年多的時間，產(chǎn)量提高到20多萬噸。

　　市場也是這樣。德隆也自己搞銷售，但德隆更瞄準(zhǔn)成功的銷售商，進(jìn)行并購，直接獲取成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)。有產(chǎn)量，又有暢通的銷售渠道，在國際市場上說話就有分量。過去新疆的番茄醬也出口，但基本處于拾遺補(bǔ)缺的位置，國際上減產(chǎn)了就來這里收購，豐收了就沒人要。現(xiàn)在，屯河已能左右全球番茄醬的價格。

　　五指攥成拳。德隆的介入使番茄這一新疆的資源優(yōu)勢成功地轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)是買進(jìn)原料、生產(chǎn)產(chǎn)品、賣掉產(chǎn)品獲取利潤。德隆沒有這個過程，直接對成熟企業(yè)進(jìn)行重組。唐萬里的說法是：“我們介入制造業(yè)時，中國經(jīng)濟(jì)已從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。如果按傳統(tǒng)的模式做，很可能是辛辛苦苦長大，再和別人打價格戰(zhàn)。我們尋找了另外一條路，瞄準(zhǔn)一個行業(yè)，利用資本市場整合資源，盤活存量資產(chǎn)?！?p>　　目前，對德隆的這種發(fā)展模式人們雖然還有爭議，但如何用市場手段整合資源，德隆無疑提供了一種新思路。