對許多企業(yè)而言，去年和今年，有點(diǎn)“冰火兩重天”的感覺：去年的企業(yè)好像趕上了“臺風(fēng)來了豬也會飛”的季節(jié)，賺錢像割麥子，一摟一大把；今年的企業(yè)卻被通貨膨脹、美國次貸危機(jī)、人工成本上升、經(jīng)濟(jì)增速下滑等等困難團(tuán)團(tuán)圍住，遭遇的是“雨雪冰凍加地震”的經(jīng)營季節(jié)。

　　在房地產(chǎn)尤其不景氣的環(huán)境里，記者本以為建材企業(yè)的日子會很難過，但中國建材董事長宋志平卻告訴記者：“上半年中國建材還是做得不錯(cuò)的，截止到7月份，我們的銷售收入達(dá)到308億，差不多是去年的80%以上，利潤也不錯(cuò)，到目前為止我們13個(gè)億的利潤，也比去年同期增長了60%左右。在國資委150多家央企中，以漲幅來看，我們做得非常不錯(cuò)?！?

　　宋志平承認(rèn)，“現(xiàn)在市場壓力比較大，成本上漲壓力真的很大。企業(yè)像以前那樣閉著眼掙錢是掙不到了，要靠我們的真正功夫才能掙到錢?！边@個(gè)真功夫就是管理，“是管理使我們做到了降低成本。”

　　管理、機(jī)制、環(huán)境……什么是決定企業(yè)勝負(fù)的關(guān)鍵？宋志平認(rèn)為，在經(jīng)歷了幾十年的改革后，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，或外資企業(yè)，機(jī)制都不再是主要矛盾，管理成為主要的而且是長期的矛盾?！白屑?xì)想一想，其實(shí)我們企業(yè)最終較量的還是管理。”

　　每個(gè)成功的企業(yè)家都有自己獨(dú)特的管理心得或者秘訣，宋志平從北新建材的業(yè)務(wù)員做到總經(jīng)理，又在中國建材董事長的位置上，把一個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)帶入到真正的現(xiàn)代企業(yè)，他卻說自己沒有什么管理的高招。“其實(shí)這么多年來，我們企業(yè)轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，管理沒有多少更新的理論，就是扎扎實(shí)實(shí)做那些管理的基本工作”?！拔依细覀兊墓芾韺又v，管理的書那么多、那么厚你讀是讀不完的，你買也買不完，管理的書也是層出不窮。其實(shí)管理還是在那些基本層面，我們就是在基本層面上循環(huán)、豐富?！?

　　中國企業(yè)已經(jīng)融入全球化的浪潮，與所有企業(yè)一樣行駛在美國次貸危機(jī)、國際能源和原材料大幅度漲價(jià)掀起的波濤之中。要抗擊大風(fēng)大浪，企業(yè)就要做大做強(qiáng)，看到這一點(diǎn)并提前邁出這一步，是中國建材變成本上升壓力為機(jī)遇的關(guān)鍵。在近一兩年的時(shí)間里，宋志平忙得最多的就是推進(jìn)聯(lián)合重組，把一批散亂的新型干法小水泥企業(yè)集合到中國建材的麾下，以增加行業(yè)集中度。聯(lián)合重組后的中國建材，不僅形成了可觀的規(guī)模，而且形成了山東、浙江、湖南、河南四大核心利潤區(qū)。在這四個(gè)核心利潤區(qū)里，中國建材通過加強(qiáng)管理的協(xié)同以及市場的協(xié)同，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一銷售，成功地消化了成本上升，避免了亂打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭。

　　重組聯(lián)合不是1+1=2，要把那么多各自為政的水泥企業(yè)真正捏成一個(gè)拳頭，宋志平說，還是靠管理。工廠重組以后的管理整合，主要是推進(jìn)一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化的管理措施，再加上企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)。說到對標(biāo)，中國企業(yè)往往認(rèn)為是把世界500強(qiáng)一類的跨國公司作為參照物，而中國建材卻善于挖掘集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部開展對標(biāo)?！熬拖褚粋€(gè)人多的單位，一定有唱歌唱得好的，跳舞跳得好的。我們就可以把他們的好經(jīng)驗(yàn)推廣出去。企業(yè)的管理方法放在一起的時(shí)候，你才發(fā)現(xiàn)誰更優(yōu)秀，這就是集團(tuán)的優(yōu)勢。在我們集團(tuán)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的棗莊中聯(lián)，有兩條日產(chǎn)2500噸的生產(chǎn)線，其指標(biāo)不亞于萬噸的生產(chǎn)線，我們就把它們的經(jīng)驗(yàn)拷貝出去。比如在浙江常山，我們有四個(gè)企業(yè)，其中有一個(gè)企業(yè)效益特別好，它的經(jīng)驗(yàn)我們就要傳出去?！?

　　從企業(yè)老總到企業(yè)集團(tuán)董事長，宋志平的管理心得也越來越豐富。一個(gè)集團(tuán)公司的重組聯(lián)合實(shí)踐，讓他學(xué)會了怎樣解決人才問題：“管理要善于發(fā)現(xiàn)管理能手，到其他地方去請管理人才，很難也不現(xiàn)實(shí)。其實(shí)，我們的基層企業(yè)里就有一些管理能手，就看我們能不能發(fā)現(xiàn)這些管理能手，讓這些管理能手變成職業(yè)化的管理人員?！?

　　中國建材重組的速度和規(guī)模都是驚人的，面對各方面的擔(dān)心，宋志平掏了真經(jīng)：“如果中國建材一年里面投資建設(shè)50個(gè)大中型水泥企業(yè)，那真的沒有人，但恰恰重組聯(lián)合時(shí)，我們的著眼點(diǎn)不光是這些企業(yè)、礦山、設(shè)備，也著眼于人。聯(lián)合重組是市場資源的充分整合，更是管理團(tuán)隊(duì)資源的充分整合。把人聯(lián)合了，把市場聯(lián)合了，你制造多少都不怕。中國建材一路聯(lián)合過來并沒有感到人才的短缺，就是把管理人員的資源發(fā)揮得淋漓盡致?！?

　　歷時(shí)兩年，重組了50余家水泥企業(yè)，涉及1.2億噸的產(chǎn)能，中國建材通過資本運(yùn)營和聯(lián)合重組這兩個(gè)輪子，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)低成本的快速擴(kuò)張，一舉成為國內(nèi)最大水泥生產(chǎn)企業(yè)。

　　最近，宋志平又在琢磨，派一些干部到日本去學(xué)習(xí)，因?yàn)樗X得日本的管理比較扎實(shí)。他特別對日本豐田的輔導(dǎo)員制度感興趣——豐田建立了幾千名輔導(dǎo)員的隊(duì)伍，每建立一個(gè)新企業(yè)，就派幾十個(gè)輔導(dǎo)員，把豐田的管理模式拷貝過去。對于一個(gè)打算成為上百家水泥企業(yè)組成的集團(tuán)公司來說，宋志平很想學(xué)會這種管理方法：“對！到豐田去，專門就輔導(dǎo)員制進(jìn)行一次探討。”