姚季鑫：南方水泥書寫磅礴大氣的水泥史
“十五”期間，三獅集團(tuán)從一個(gè)產(chǎn)量不足100萬噸的水泥企業(yè)發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)40億元，年生產(chǎn)規(guī)模超過1000萬噸的大型企業(yè)集團(tuán)，躋身全國十大水泥集團(tuán)前列，三獅集團(tuán)實(shí)踐的混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式也成就了引人矚目的“三獅現(xiàn)象”。
然而，面對(duì)浙江省區(qū)域產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)峻的現(xiàn)狀，作為浙江省最大的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我也很困惑：怎樣才能在促進(jìn)企業(yè)自身快速發(fā)展的同時(shí)，推動(dòng)行業(yè)健康理性的發(fā)展？
2007年，中國建材適時(shí)出現(xiàn)，以聯(lián)合重組的方式組建南方水泥。作為央企控股的上市公司，他們的“大水泥”戰(zhàn)略、“三寬三力”企業(yè)文化理念都深深地激蕩和吸引著我投身這場(chǎng)偉大的事業(yè)。我意識(shí)到南方水泥實(shí)踐的以存量重組為主的發(fā)展模式符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和節(jié)能減排的時(shí)代呼聲，南方水泥推動(dòng)的聯(lián)合重組符合提高行業(yè)集中度和優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)需要，南方水泥探索的以國有控股、職業(yè)經(jīng)理人為主要特征的“央企市營”制度符合現(xiàn)代企業(yè)制度的精髓，加盟南方水泥是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的必然選擇。因此，2008年，我接受了中國建材董事局主席宋志平和總裁曹江林的盛情邀約，毅然決然地推動(dòng)了三獅國有股整體進(jìn)入中國建材集團(tuán)。
成立后的第一年，南方水泥以清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，推動(dòng)了更大規(guī)模、更高層次的跨地區(qū)和跨所有制的聯(lián)合重組，圈定了“米字格”的原始邊界。第二年，南方水泥一方面填平補(bǔ)齊，不斷修訂和完善“米字格”；另一方面，開始橫平豎直、一筆一畫、扎扎實(shí)實(shí)地練習(xí)基本功。第三年，南方水泥已經(jīng)開始將蘇黃米蔡的豐滿、骨瘦、腰身和筋骨一并吸收與融合，形成了自己特有的以KPI為核心的“三五”管理模式和“績(jī)效、和諧、責(zé)任”的特質(zhì)。
同時(shí)，進(jìn)入南方水泥后的原三獅企業(yè)也獲得了更大的發(fā)展。建德南方和廣德南方繼續(xù)發(fā)揮原有管理優(yōu)勢(shì)，不斷改寫新的業(yè)績(jī)高峰。富陽南方也在區(qū)域公司的統(tǒng)籌調(diào)度下，創(chuàng)造了新的窯運(yùn)轉(zhuǎn)率歷史高位，實(shí)現(xiàn)大幅贏利。
“十五”期間，我和我的管理團(tuán)隊(duì)搶抓改革開放的歷史機(jī)遇，深刻領(lǐng)會(huì)國企改革的方針政策，解放思想、深挖廣大職工群眾的潛力，成就了第一次大發(fā)展。
“十一五”期間，三獅人解放思想，順應(yīng)時(shí)代潮流，加盟南方水泥，為中國水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整和升級(jí)、建立公平有序的競(jìng)爭(zhēng)格局，為低碳經(jīng)濟(jì)、科學(xué)發(fā)展、生態(tài)文明做出了新的歷史貢獻(xiàn)，成就了南方水泥的大發(fā)展。
即將來臨的“十二五”，我將與南方水泥一起為書寫磅礴大氣的水泥史詩、成就水泥行業(yè)排頭兵的地位而加倍努力。
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