如果不糾正對(duì)民營(yíng)資本的認(rèn)識(shí)偏差，即使三一出價(jià)再高，面對(duì)外資控股徐工“木將成舟”的局面，最后的結(jié)果也可能是功敗垂成。

　　早在2004年底，國(guó)內(nèi)最大的工程機(jī)械制造商徐工集團(tuán)就與美國(guó)凱雷投資集團(tuán)達(dá)成控股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。然而，這場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)所引發(fā)的后續(xù)風(fēng)波卻是徐工和凱雷雙方都始料未及的。時(shí)至今日，雙方的“結(jié)婚證書(shū)”也沒(méi)有得到商務(wù)部的批準(zhǔn)。更讓人意想不到的是，國(guó)內(nèi)另一家工程機(jī)械制造廠家、具有民營(yíng)身份的三一重工執(zhí)行總裁向文波近日在其博客中公開(kāi)提出：愿以4億美元收購(gòu)徐工集團(tuán)。一石激起千層浪，本來(lái)就已經(jīng)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的徐工收購(gòu)案重新引起了國(guó)人的高度關(guān)注。

      自從三年前徐工集團(tuán)釋放出有意引進(jìn)外部資本參與企業(yè)改制以來(lái)，就立刻吸引了來(lái)自全球的各路資本的青睞。凱雷投資集團(tuán)、JP摩根財(cái)團(tuán)、全球最大的工程機(jī)械制造商卡特彼勒有限公司等等，紛紛出手競(jìng)購(gòu)。與此形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)資本卻寂靜無(wú)聲，只能做“壁上觀”。于是，本來(lái)一場(chǎng)國(guó)內(nèi)外資本同場(chǎng)競(jìng)購(gòu)的好戲，最終演變成一場(chǎng)外資的“獨(dú)腳戲”。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)資本并非是一言不發(fā)。

　　按照向文波的說(shuō)法，早在2003年底，三一集團(tuán)的董事、高管就對(duì)徐工改制問(wèn)題進(jìn)行過(guò)認(rèn)真研究，然而，他們的競(jìng)標(biāo)方案卻如石沉大海，并沒(méi)有得到任何回音，最終只能看到凱雷在這場(chǎng)競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中勝出。

　　事實(shí)上，三一的遭遇并非獨(dú)此一家。在民營(yíng)資本參與國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中，不僅遭受的非議眾多，而且即使競(jìng)標(biāo)成功，對(duì)國(guó)有企業(yè)的整合過(guò)程也是道路坎坷。而這也許就是三一無(wú)緣徐工的重要原因。

　　一般來(lái)說(shuō)，人們對(duì)民營(yíng)資本參與國(guó)企改制的懷疑來(lái)自四個(gè)方面：一是收購(gòu)的動(dòng)機(jī)似乎不純，很容易導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。民營(yíng)收購(gòu)者往往將個(gè)人利益放在第一位，對(duì)被收購(gòu)對(duì)象的職工不管不顧；二是民營(yíng)資本實(shí)力不足，只會(huì)玩讓人眼花繚亂的資本游戲，擅長(zhǎng)“空手套白狼”；三是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，注重短期套利；四是民營(yíng)企業(yè)普遍治理結(jié)構(gòu)不完善，容易出現(xiàn)“道德風(fēng)險(xiǎn)”，等等。一些案例似乎也為這種猜疑提供了注腳：一些曾經(jīng)在資本市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的民企早已土崩瓦解，而另一些則深陷在懷疑和謠言的陷阱當(dāng)中。

　　 客觀上來(lái)講，我國(guó)民營(yíng)資本確實(shí)存在著不少的問(wèn)題和缺陷，但從根本上來(lái)說(shuō)，這正說(shuō)明了我國(guó)鼓勵(lì)民營(yíng)資本發(fā)展的政策和法律制度還不完善。雖然近些年來(lái)國(guó)家出臺(tái)了不少鼓勵(lì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的措施，但真正能夠落在實(shí)處的還不是很多，一些政策和措施在實(shí)施過(guò)程中只是“雷聲大雨點(diǎn)小”。這不僅嚴(yán)重束縛了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和民營(yíng)資本的壯大，客觀上對(duì)國(guó)有企業(yè)改制也造成了不利的影響。此外，一些地方政府在國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中出于政績(jī)的需要，喜歡把外資放在優(yōu)先考慮的位置。這也是民營(yíng)資本被迫“靠邊站”的制度性原因。

　　另一方面，引進(jìn)外資參與國(guó)有企業(yè)改制也并非是惟一的萬(wàn)全之策。像徐工集團(tuán)這樣在國(guó)內(nèi)工程建設(shè)機(jī)械領(lǐng)域具有龍頭地位，又屬于重要的裝備制造行業(yè)，而且還是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)首家百億元大集團(tuán)的企業(yè)，在轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時(shí)也應(yīng)該有國(guó)家安全戰(zhàn)略的考慮。退一步想，即使讓外資收購(gòu)，也不能絕對(duì)保證徐工的發(fā)展萬(wàn)無(wú)一失。

　　如此看來(lái)，如果不糾正對(duì)民營(yíng)資本的認(rèn)識(shí)偏差，即使三一出價(jià)再高，面對(duì)外資控股徐工“木將成舟”的局面，最后的結(jié)果也可能是功敗垂成。