為了不做“籠子里的獅子”，三獅集團(tuán)走出了一條結(jié)合國企與民企優(yōu)勢的混合經(jīng)濟(jì)之路。從1997年開始，“三獅”實(shí)施了一系列兼并收購——無論對方是國企、民企，只要看上了就“獅”吞虎咽，從不足100萬噸水泥產(chǎn)量的規(guī)模，跨越式地發(fā)展達(dá)到2004年2000萬噸的規(guī)模，一舉成為全國水泥工業(yè)的大型水泥集團(tuán)，2006年12月被發(fā)改委等三部委列為重點(diǎn)扶持60家水泥企業(yè)三強(qiáng)之列。

　　來自三獅集團(tuán)2003年10月的報(bào)告稱，三獅公司未來五年的發(fā)展目標(biāo)是水泥產(chǎn)量3000萬噸，水泥主業(yè)挺進(jìn)世界行業(yè)十強(qiáng)。而到了2008年5月，三獅集團(tuán)規(guī)模還是停留在2000萬噸水泥產(chǎn)量。而在同時(shí)期，中國水泥行業(yè)出現(xiàn)了一系列大規(guī)模的并購重組，各大集團(tuán)已經(jīng)成功布局全國，包括國外企業(yè)和國際資本參與的新一輪并購已悄然興起。

　　混合所有制經(jīng)濟(jì)模式成就了三獅集團(tuán)的跨越式發(fā)展，三獅集團(tuán)現(xiàn)有核心企業(yè)33家，三獅集團(tuán)各下屬企業(yè)布局分散、管理幅度大，傳統(tǒng)的管理方式難以駕馭和實(shí)施大集團(tuán)管理戰(zhàn)略。

　　大不等于強(qiáng)，“強(qiáng)企之夢”將這個(gè)曾三次獲得國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一、二等獎(jiǎng)的“獅子”在新形勢下的管理創(chuàng)新定格在管理信息化，通過管理信息化來推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新，讓“水泥加鼠標(biāo)”賦予傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)新的生命力。

　　“獅子”如何被“困”

　　據(jù)了解，我國水泥企業(yè)整體規(guī)模小，行業(yè)集中度低，海螺、三獅等前四家水泥企業(yè)的產(chǎn)量只占全國產(chǎn)量的14%，而拉法基等國際三大水泥巨頭的產(chǎn)量已占到全球產(chǎn)量的逾50%，未來水泥行業(yè)洗牌將加速，國家產(chǎn)業(yè)政策將向生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3000萬噸以上的前10家企業(yè)傾斜。

　　浙江水泥市場競爭的殘酷性是全國獨(dú)有的，12家大型水泥企業(yè)浙江有兩家，60家重點(diǎn)扶持的水泥企業(yè)浙江有7家，產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、全行業(yè)微利、原材料上漲，使水泥浙商陷入了冰火兩重天的境地。據(jù)了解，位居浙江省內(nèi)第2位、全國第5位、年產(chǎn)水泥1650萬噸的紅獅水泥，噸水泥投資在全國最低。在建德，“紅獅”、“三獅”及海螺水泥都建設(shè)了日產(chǎn)5000噸的水泥生產(chǎn)線，但在2007年水泥價(jià)格十分低迷時(shí)，海螺水泥及“三獅”由于成本過高都沒有實(shí)現(xiàn)盈利，只有“紅獅”還能盈利。成本之“重”重于泰山，如何通過管理創(chuàng)新掀翻這座大山成為三獅的當(dāng)務(wù)之急。

　　對于三獅集團(tuán)下屬的各工廠，生產(chǎn)線大同小異，用的許多東西其實(shí)是相同的東西，但是各子公司的數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)編碼叫法卻都不一樣。譬如，一個(gè)物件在這個(gè)廠編碼可能001，那個(gè)廠編碼可能是002，這個(gè)廠可能叫螺絲，那個(gè)廠叫鉚釘，或者叫改錐。從財(cái)務(wù)科目角度看，各工廠由于歷史或習(xí)慣的原因，這家工廠可能有500個(gè)科目，其中200個(gè)科目由于記帳方便就這么記帳，而到另一家公司可能又多加了100個(gè)科目。

　　由于集團(tuán)層面缺少統(tǒng)一的、完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和內(nèi)控制度，各子公司的財(cái)務(wù)信息化，二級(jí)科目統(tǒng)一，三級(jí)科目未統(tǒng)一，核算標(biāo)準(zhǔn)不一，分?jǐn)傠S意，未形成有效的財(cái)務(wù)管理信息；集團(tuán)公司缺少統(tǒng)一的制度和規(guī)則，沒有統(tǒng)一的平臺(tái)支持，無法進(jìn)行成本歸集，集團(tuán)無法通過“成本否決”來對下屬單位的生產(chǎn)、銷售、采購進(jìn)行有效指導(dǎo)、集中管理。

　　“小”集團(tuán)“大”企業(yè)，三獅集團(tuán)下屬的各子公司呈“軍閥割據(jù)”狀態(tài)。集團(tuán)公司通過對子公司關(guān)鍵人物的任免來實(shí)行集團(tuán)管控，從生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)到區(qū)域市場的銷售都由各子公司說了算，從管理模式到財(cái)務(wù)報(bào)表各子公司各成系統(tǒng)。各子公司在發(fā)展，集團(tuán)也在發(fā)展，集團(tuán)僅在杭州就有幾個(gè)地方建廠，隨著物流成本的降低，產(chǎn)品延伸市場的增長，各子公司在區(qū)域市場形成了直接的競爭。集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營責(zé)任制，處理跨公司銷售業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、周期長，各分公司之間業(yè)務(wù)很難進(jìn)行協(xié)作。

　　集團(tuán)各下屬公司、工廠各自制定生產(chǎn)計(jì)劃，無法形成從集團(tuán)到公司、工廠、車間的垂直計(jì)劃體系，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度管理，只是通過紙制報(bào)表靜態(tài)調(diào)度。三獅集團(tuán)缺少有效的手段對各下屬單位業(yè)已形成的“諸侯”格局進(jìn)行管控，集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

　　一個(gè)平臺(tái)，兩級(jí)應(yīng)用

　　如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)管理創(chuàng)新，信息化與業(yè)務(wù)融合，并成為集團(tuán)的核心競爭力，是三獅集團(tuán)實(shí)施信息化戰(zhàn)略達(dá)到集團(tuán)管控目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　制造業(yè)企業(yè)信息化主要表現(xiàn)出三個(gè)方面的問題：不集成、不全面、不深入，用友公司助理總裁李宏偉告訴記者。集團(tuán)化信息化包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、設(shè)備、計(jì)量、人力資源、辦公自動(dòng)化等各個(gè)領(lǐng)域，不集成意味著生產(chǎn)控制、計(jì)量、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等各自分離，最后通過導(dǎo)出數(shù)據(jù)匯總；不全面意味著僅有幾個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用難以滿足集團(tuán)管理的整體目標(biāo)；深入更需要在全面應(yīng)用和集成的基礎(chǔ)上，信息化扎根到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的末端和細(xì)節(jié)。

　　三獅集團(tuán)也正是基于以上的現(xiàn)實(shí)，提出了大集團(tuán)下的“集中管理、統(tǒng)一管控”的信息化需求：通過集中管控達(dá)到集團(tuán)資源協(xié)調(diào)和支持成本否決；利用集成制造由集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃、連續(xù)安排生產(chǎn)；通過協(xié)同商務(wù)來協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)鏈條、區(qū)域?qū)傩缘母鞴纠婧完P(guān)系。

　　用友公司應(yīng)用其統(tǒng)一架構(gòu)的平臺(tái)化應(yīng)用集成、行業(yè)化解決方案、全球化集團(tuán)管控的NC產(chǎn)品方案，以集成、優(yōu)化、計(jì)劃、控制為基礎(chǔ)，面向網(wǎng)絡(luò)化管理，為三獅集團(tuán)提供了既基于現(xiàn)實(shí)又面向未來的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管控平臺(tái)。

　　三獅集團(tuán)在形成了統(tǒng)一平臺(tái)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)兩級(jí)應(yīng)用，滿足集團(tuán)和下屬單位兩級(jí)管理需求。為此，用友為統(tǒng)一平臺(tái)設(shè)置了三條通道：制度規(guī)范通道、業(yè)務(wù)協(xié)同通道、數(shù)據(jù)交互通道，來統(tǒng)一兩級(jí)應(yīng)用。集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)上偏重于如何對下屬各子公司的控制，各子公司通過對用友NC系統(tǒng)在生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人力資源等領(lǐng)域全面應(yīng)用，簡化流程、提高效率、節(jié)約成本，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理水平的提升。