6月17日，佳木斯鴻基集團(tuán)簽約加入中國建材集團(tuán)北方水泥公司，至此，北方水泥又添一員新軍。加上之前加盟的內(nèi)蒙古烏蘭水泥，以及洽談中水泥企業(yè)，北方水泥艦隊日漸擴(kuò)增。

　　北方水泥有限公司于今年3月6日，由中國建材、遼源金剛水泥（集團(tuán)）有限公司，以及弘毅投資產(chǎn)業(yè)一期基金（天津）共同出資設(shè)立，目標(biāo)是覆蓋東北和內(nèi)蒙市場。中國建材總裁曹江林透露，中國建材今年的資本開支預(yù)算約100億元，比去年的48.86億元升1倍，其中50億元將用于償付企業(yè)款項(xiàng)，20億元用于余熱發(fā)電、30億元用于并購及擴(kuò)大產(chǎn)能用途。今年北方水泥目標(biāo)產(chǎn)能1000萬噸，后年達(dá)到3000-5000萬噸的規(guī)模。

　　而在南方地區(qū)，中國建材2007年建立南方水泥公司之后，以風(fēng)卷殘云之勢，橫掃華東市場，用一年多的時間，急速并購擴(kuò)張，市場區(qū)域涵蓋浙江、上海、江蘇部分地區(qū)、江西、湖南、廣西部分地區(qū)、福建部分地區(qū)。南方水泥計劃用三年時間，將公司發(fā)展成為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)核心企業(yè)，年產(chǎn)能達(dá)到1億噸，并上市。在大規(guī)模聯(lián)合重組之后，目前，南方水泥已經(jīng)開始走向內(nèi)部管理整合環(huán)節(jié)。

　　此外，在淮海戰(zhàn)場，中聯(lián)水泥已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。以“控制中原，輻射京津，沿隴海一線成片形成大區(qū)域”戰(zhàn)略，新近又布局四川北川、安縣，中聯(lián)水泥目前水泥產(chǎn)能的已過4000萬噸。

　　中國建材集團(tuán)推行“大水泥”戰(zhàn)略，總體以并購為主，新建為輔擴(kuò)張路線。北方水泥的成立，標(biāo)志著集團(tuán)向打造3億噸水泥產(chǎn)能的目標(biāo)又邁進(jìn)了一大步。根據(jù)規(guī)劃，中國建材集團(tuán)將把南方水泥打造為超大型水泥企業(yè)；將中國聯(lián)合水泥打造為大型水泥企業(yè)；將北方水泥打造為北方地區(qū)的中大型水泥企業(yè)。[Page]

　　自2006年中國建材在香港上市以來三年多時間，中國建材集團(tuán)接連并購百余家水泥企業(yè)，中國建材這種急速擴(kuò)張、接連并購后的整合效果究竟如何，價格協(xié)同到底有多大效應(yīng)，卻也一直是業(yè)內(nèi)爭論的焦點(diǎn)。中國建材董事長宋志平在海螺論壇上發(fā)言說，中國的水泥工業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，總量規(guī)模已經(jīng)足夠大，從整個行業(yè)來看由于缺乏合理布局，面臨著重復(fù)建設(shè)的風(fēng)險，結(jié)構(gòu)性過剩和區(qū)域性過剩壓力較大，無序競爭依然較為嚴(yán)重。在總體過剩情況下，重復(fù)建設(shè)都是一種資源浪費(fèi)，因此我們既要扼制低水平重復(fù)建設(shè)，也要警惕高水平重復(fù)建設(shè)。

　　中國建材認(rèn)為，水泥工業(yè)多年來的惡性競爭是行業(yè)不成熟和企業(yè)家不成熟的表現(xiàn)。水泥工業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，需要水泥企業(yè)和企業(yè)家達(dá)成共識，大家共同培育一個健康的市場，進(jìn)行理性競爭。首先，要形成大企業(yè)主導(dǎo)各自戰(zhàn)略市場區(qū)域的格局，不同的大企業(yè)集團(tuán)掌控不同的戰(zhàn)略區(qū)域。其次，中小企業(yè)主動和大企業(yè)聯(lián)合，不進(jìn)行惡性競爭。第三，大企業(yè)之間要主動進(jìn)行市場協(xié)同。

　　有水泥行業(yè)資深專家分析認(rèn)為，作為中央企業(yè)，中國建材推行的大規(guī)模聯(lián)合重組是出于一種社會責(zé)任感，類似于浙江等地這種狀況，中國建材出手進(jìn)行行業(yè)整合，既是機(jī)遇，也是責(zé)任。另外，央企背景也成為它凝聚地方企業(yè)的優(yōu)勢所在。中國建材在聯(lián)合重組道路上能走得如此迅猛，僅僅是財大氣粗是實(shí)現(xiàn)不了的。

　　但是，這種急速擴(kuò)張的模式也不可避免地吸納了一些并非優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，并最終將被迫關(guān)閉這些非優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，因此，行業(yè)內(nèi)有人戲稱其為“救世主”。但顯然中國建材看到的不僅僅是眼前得失，宋志平曾對中國水泥網(wǎng)記者表示，“在聯(lián)合重組中，短期的利益讓重組企業(yè)享受到；而由此形成的一個健康市場，則能夠讓中國建材得到重組前大家都享受不到的長期利益。實(shí)際上，聯(lián)合重組帶來的是雙贏、多贏和共贏的結(jié)果?！薄半S著聯(lián)合重組帶來的集中度和市場話語權(quán)的提升，水泥價值的實(shí)現(xiàn)不再簡單依賴于量的增加，而是能夠提升到社會價值增長的平均值左右。”

　　2009年是中國建材集團(tuán)的“管理整合年”，事實(shí)上，中國建材的重組之路這才剛剛開始，內(nèi)部的管理整合順利與否才是真正的成敗關(guān)鍵。面對被收歸麾下的這100多家出身、背景、規(guī)模各不相同的企業(yè)，如何將其融入到央企文化中來，難度不小。宋志平在年初的訪問中也曾承認(rèn)，中國建材一路走來主要是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來，所以能不能讓新進(jìn)來的企業(yè)迅速融合非常重要。