祁連山水泥董事長 脫利成

永登祁連山的“三駕馬車”

　　甘肅祁連山水泥集團股份有限公司（以下簡稱祁連山水泥）為甘肅省最大的水泥企業(yè)和西北地區(qū)特種水泥生產(chǎn)基地。甘肅祁連山水泥集團股份有限公司是國家支持的12個重點水泥企業(yè)之一，公司產(chǎn)能規(guī)模達1000多萬噸，擁有“祁連山”和“鴛鴦”兩個甘肅省著名商標(biāo)。其中，“祁連山”牌水泥為國家免檢產(chǎn)品。2010年上半年祁連山水泥實現(xiàn)營業(yè)收入達14.11億元，同比增長19.49%；營業(yè)利潤達2.81億元，同比增長60.07%。

　　戰(zhàn)略布局：稱雄甘青藏

　　祁連山水泥快速發(fā)展與其所在的大西北甘青藏地區(qū)不無關(guān)系。近年來，政策導(dǎo)向、地理優(yōu)勢、西部大開發(fā)等一系列利好因素帶動甘青藏地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，西部城鎮(zhèn)化推進速度隨之加快，甘青藏地區(qū)的水泥市場需求持續(xù)增長。水泥消費較大的蘭州、白銀以及西寧等地區(qū)的建設(shè)項目，都給祁連山水泥提供了巨大的業(yè)務(wù)空間。

　　甘肅祁連山水泥集團股份有限公司董事長脫利成告訴參加通達中國水泥萬里行活動的記者：為了不斷提高產(chǎn)能，擴大市場占有率，鞏固公司在甘青藏地區(qū)水泥市場的地位，他們實施“兩圈兩帶”（以蘭州、白銀為中心的隴中水泥產(chǎn)業(yè)圈，以西寧為中心的青海海東水泥產(chǎn)業(yè)圈，以平?jīng)觥c陽、天水、隴南為一線的隴東南水泥產(chǎn)業(yè)帶和以武威、張掖、酒泉為一線的河西走廊水泥產(chǎn)業(yè)帶）。預(yù)計到2012年，干法水泥年生產(chǎn)能力將達到3000萬噸以上，甘青兩省重點區(qū)域水泥市場占有率達到50%以上。

　　目前，祁連山水泥年產(chǎn)量已突破1000萬噸，加上公司正在建設(shè)的永登三線、青海二線和漳縣項目，在不久的將來，祁連山水泥將在甘青兩省形成西北四廠八線、東南五廠七線和蘭州、天水、隴東、隴南、青藏等多個水泥的銷售區(qū)域。

　　發(fā)展思路：并購為主  新建為輔

　　為了抓住周邊地區(qū)日益增長的需求和水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展契機，為了完善區(qū)域布局，祁連山水泥結(jié)合市場形勢變化和中材的“西北戰(zhàn)略”，將“新建為主、并購為輔”的發(fā)展思路調(diào)整為“并購為主、新建為輔”。通過兼并增加產(chǎn)能，祁連山水泥加強對甘青藏地區(qū)水泥市場的整合。

　　祁連山水泥的整合步伐始于2003年。那一年，祁連山水泥先后并購了武山水泥廠和甘谷浴佛水泥股份有限公司，完成了對天水地區(qū)的戰(zhàn)略布點，將“祁連山”的觸角伸向隴南和陜西。

　　2006年，祁連山水泥收購了甘青藏地區(qū)第二大水泥企業(yè)蘭州大通河公司28.71%的股權(quán)，鹿壽山水泥廠和甘谷水泥廠也被其收入囊中，由此初步形成了中控蘭州、東突平慶（平?jīng)?、慶陽）、南扼隴南（天水、甘南、隴南）、西進青藏、延伸河西的戰(zhàn)略格局。

　　2010年祁連山水泥開始布局甘肅省文縣，鞏固市場地位。之后不久，祁連山水泥又增資甘肅省第二大水泥企業(yè)酒鋼宏達，一舉成為甘肅省水泥市場老大，進一步夯實了霸主地位。

　　文化融合：提升凝聚力

　　脫利成在接受記者采訪時強調(diào)，并購重組將成為祁連山水泥實現(xiàn)快速擴張的外延式成長捷徑。祁連山水泥不但看重兼并重組過程中的資本、財務(wù)、市場、項目控制等指標(biāo)，而且注重最本質(zhì)最核心的要素——員工認同的價值觀和企業(yè)文化。

　　如何管理一個個充滿文化沖突的企業(yè)？如何運營“無機嫁接”的業(yè)務(wù)？如何消化吸收突如其來的資源？如何調(diào)配不同省份、來源不同、觀念各異的員工？經(jīng)過幾年的摸索，祁連山水泥成功地實現(xiàn)了企業(yè)文化的融合，達到了1+l>2的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造了規(guī)模效益。

　　首先，公司發(fā)揮國企優(yōu)勢，通過發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，保證企業(yè)文化的整合。

　　第二，祁連山水泥建立了順暢高效的組織管理機構(gòu)，確定負責(zé)人和工作人員，明確對口單位。祁連山水泥以整合企業(yè)的管理制度為參照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一全公司的管理制度，使被整合企業(yè)遵循新的管理制度。另外，公司還對工作進行統(tǒng)一的布置與統(tǒng)一的考核。

　　第三，在整合中，公司注重雙方人員的高效溝通，開展以中層管理人員為重點的交流培訓(xùn)，注重提高他們的綜合素質(zhì)，強化他們對整合后企業(yè)的認同感和歸屬感，依靠他們的影響力來引導(dǎo)基層員工轉(zhuǎn)變觀念。

　　第四，公司加大宣傳思想工作的力度，通過開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動來凝聚人心和激勵斗志，促進員工的觀念轉(zhuǎn)變。