“持續(xù)不斷的研發(fā)創(chuàng)新，是企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)?！痹谡劦街袊?guó)企業(yè)如何才能成功“走出去”時(shí)，中國(guó)中材國(guó)際工程股份有限公司（下稱中材國(guó)際）副總裁蔣中文這樣說(shuō)道。隨著中企擁有的低價(jià)資源優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，培育持久的創(chuàng)新能力成為企業(yè)能否在海外持續(xù)發(fā)展的根本。

  據(jù)了解，中材國(guó)際是全球較大的水泥技術(shù)裝備及工程服務(wù)商，中材國(guó)際用了10余年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了由以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主向以國(guó)際市場(chǎng)為主的轉(zhuǎn)變。

  技術(shù)創(chuàng)新是重中之重

  “技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新能力的重中之重?！笔Y中文介紹說(shuō)，“中材國(guó)際成立以來(lái)，公司為水泥熱工、粉磨、破碎、物化、裝備、環(huán)保等技術(shù)領(lǐng)域科研平臺(tái)配備了專業(yè)結(jié)構(gòu)合理、工程化研究開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化素質(zhì)較高的技術(shù)隊(duì)伍。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)以來(lái)，大量的技術(shù)創(chuàng)新保證了中材國(guó)際所建水泥生產(chǎn)線的能耗指標(biāo)、排放指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)達(dá)到業(yè)主或當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)要求。”

  合適的業(yè)務(wù)模式與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是參與國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵。蔣中文表示：“進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，我們選擇了基于全產(chǎn)業(yè)鏈能力的總承包業(yè)務(wù)模式，并確定了差異化的總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在構(gòu)建總承包業(yè)務(wù)模式的同時(shí)，公司圍繞總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)細(xì)化預(yù)算管理，優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)施規(guī)?；少?gòu)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，縮短工期，應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)及現(xiàn)代化大型項(xiàng)目管理手段等方式，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成本優(yōu)勢(shì)?！?

  提高全球資源配置能力

  塑造國(guó)際知名品牌是保證公司在國(guó)際市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心。據(jù)介紹，在品牌塑造方面，中材國(guó)際重點(diǎn)強(qiáng)化了品質(zhì)管理和服務(wù)管理。品質(zhì)管理方面，公司要求所有項(xiàng)目當(dāng)其品質(zhì)與進(jìn)度或成本出現(xiàn)沖突時(shí)，優(yōu)先保證工程品質(zhì)?？蛻舴?wù)方面，公司強(qiáng)化了對(duì)業(yè)主的要求予以快速反應(yīng)的要求，第一時(shí)間安排人員解決業(yè)主的問(wèn)題，并提供一攬子解決方案。

  此外，蔣中文指出，強(qiáng)化全球資源配置能力是全面國(guó)際化的必經(jīng)之路。從2005年開始，中材國(guó)際陸續(xù)在海外建立了一些分支機(jī)構(gòu)。這些分支機(jī)構(gòu)都設(shè)在公司海外項(xiàng)目比較集中的區(qū)域，以便對(duì)區(qū)域資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。公司大力推進(jìn)本土化，將一些技術(shù)要求較低、非關(guān)鍵路徑上的土建施工、設(shè)備安裝的子項(xiàng)工程分包給當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，同時(shí)加大當(dāng)?shù)貑T工的聘用力度，提高當(dāng)?shù)氐墓こ滩牧?、設(shè)備采購(gòu)比例。

  國(guó)際化運(yùn)營(yíng)還須加力

  經(jīng)過(guò)10余年“走出去”的實(shí)踐與探索，中材國(guó)際現(xiàn)在面臨的緊迫問(wèn)題是如何由國(guó)際化經(jīng)營(yíng)向國(guó)際化運(yùn)營(yíng)跨越。目前，中材國(guó)際已實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)和品牌的國(guó)際化，但其組織、人員、資產(chǎn)的國(guó)際化程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

  “我們雖在海外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，但規(guī)模不大，也不成體系，全球運(yùn)營(yíng)仍然是以中國(guó)為核心調(diào)配資源。而真正的跨國(guó)公司的組織應(yīng)該是全球化的，資源也應(yīng)該是在全球范圍內(nèi)配置的，哪個(gè)區(qū)域的資源有比較優(yōu)勢(shì)就使用哪個(gè)區(qū)域的資源。我們的人力資源水平與全球化公司的要求也有距離。隨著公司海外并購(gòu)的增加，應(yīng)對(duì)海外公司管理及整合需要的復(fù)合型人才的儲(chǔ)備仍顯不足。此外，‘走出去’業(yè)務(wù)流程的管控方面還有很多工作要進(jìn)一步完善和細(xì)化，需要不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！笔Y中文坦言。