曾因在企業(yè)管理方面勇于創(chuàng)新，表現(xiàn)優(yōu)異，榮獲全國建材行業(yè)管理創(chuàng)新獎(jiǎng)的甘肅張掖市山丹水泥（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，近兩年，面對水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩、需求萎縮、競爭加劇的新常態(tài)，以發(fā)展新理念指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作，在管理創(chuàng)新上狠下功夫，以降本增效為核心，提出并全面推行“三全一精”管理新模式，取得了明顯的成效，很多生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到了同行業(yè)、同規(guī)模生產(chǎn)線的先進(jìn)水平，為企業(yè)戰(zhàn)勝困難、扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面創(chuàng)造了條件。

  2016年，山泥集團(tuán)根據(jù)股東大會“完善決策層與經(jīng)營層分設(shè)的二元治理結(jié)構(gòu)，全面推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)”的總體要求，建立了董事會把握大局、總經(jīng)理全面承包的管理架構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)企業(yè)重大事項(xiàng)、投資及發(fā)展方向等重大問題的決策，在生產(chǎn)經(jīng)營上，全面放權(quán)，支持和鼓勵(lì)經(jīng)營層在思想觀念、經(jīng)營模式、管理手段、營銷方式上大膽創(chuàng)新。公司董事長也向經(jīng)營層提出了“管理要科學(xué)，承包要徹底”的具體要求。

  “不管從外部環(huán)境還是內(nèi)部條件看，公司都沒有太多優(yōu)勢，惟一的出路，就是在內(nèi)部挖潛上下苦功夫，向管理要效益。”公司總經(jīng)理李世龍說。

  正是基于這樣的認(rèn)識，經(jīng)營層在董事會的總體部署下，從轉(zhuǎn)變觀念，提升服務(wù)，降低內(nèi)耗，增強(qiáng)效率，開源節(jié)流，突出績效入手，借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，提出“三全一精”管理新思路，開啟了新常態(tài)下的管理創(chuàng)新之路。

  “三全一精”的內(nèi)容包括全員、全過程成本控制，全員績效考核，全額費(fèi)用承包和精細(xì)化管理。

  全員成本控制，是通過模擬市場化運(yùn)作，將成本控制的壓力分解到每一個(gè)員工身上，員工真正成為本崗位的成本核算員和降本增效的主體；全過程的成本控制，是把生產(chǎn)過程中簡單的料工費(fèi)用控制，拓展到采購、制造、銷售、服務(wù)在內(nèi)的全過程成本控制，進(jìn)一步深入到最終產(chǎn)品形成過程中所有作業(yè)費(fèi)用的控制，達(dá)到企業(yè)在成本控制上長期的、持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的管理。全員績效考核是指通過分解工作目標(biāo)，細(xì)化考核內(nèi)容,規(guī)定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，使員工都成為獨(dú)立自主的考核個(gè)體，從而推動(dòng)員工管理向“自治”轉(zhuǎn)變。全額費(fèi)用承包，是將承包期間發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，全部計(jì)算在承包人的費(fèi)用中，譬如，對生產(chǎn)廠未計(jì)入考核成本的費(fèi)用實(shí)施總量控制，全額承包，將其計(jì)入成本核算當(dāng)中，與其他成本同考核、同控制，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的“自負(fù)盈虧”。精細(xì)化管理，即細(xì)分對象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精，推動(dòng)員工執(zhí)行力、服務(wù)質(zhì)量提高。

  “三全一精”管理，歷經(jīng)兩年從生產(chǎn)系統(tǒng)到機(jī)關(guān)部室的實(shí)踐，又相繼補(bǔ)充了“以設(shè)備和原料為抓手”、“品牌、質(zhì)量、服務(wù)三張牌”以及“貼近生產(chǎn)、服務(wù)基層”等內(nèi)容，初步形成了完整的管理體系。

  隨著“三全一精”的實(shí)施，企業(yè)方方面面都發(fā)生了顯著變化。

  第一，從源頭上管住了原材料。由于內(nèi)部模擬市場的形成，大幅降低了原料采購價(jià)格，僅原煤一項(xiàng)就降低采購單價(jià)近90元，其他原料、材料采購價(jià)格均有較大幅度的下降。由于生產(chǎn)廠成了采購部門的用戶，原料現(xiàn)場管理的難題也迎刃而解，形成了采購部門和生產(chǎn)廠齊抓共管的良好局面。利用“按質(zhì)論價(jià)”這一杠桿，撬動(dòng)了生產(chǎn)廠、檢驗(yàn)部門、采購部門、供應(yīng)商的責(zé)任心，形成了互相監(jiān)督、共抓質(zhì)量的新局面，原料取樣、檢驗(yàn)、留樣、復(fù)檢制度，得到嚴(yán)格執(zhí)行，防止了人為因素影響，做到了公平、公正、公開，杜絕了不合格原料的進(jìn)廠，使全年石灰石氧化鈣達(dá)到了50.03%，原煤發(fā)熱量達(dá)到了6013大卡，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提高打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  第二，生產(chǎn)管理變得精益求精。在設(shè)備管理上，實(shí)施了大型設(shè)備總工負(fù)責(zé)制，實(shí)行定檢、點(diǎn)檢、巡檢制以及設(shè)備崗位工承包制等一系列管理措施，引進(jìn)視頻監(jiān)控，使設(shè)備始終處于受控狀態(tài)，變事后搶修為事前控制，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率提高了，其中張掖分公司水泥磨連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)8個(gè)月，達(dá)到或超過同行業(yè)最好水平。由于質(zhì)量管理的加強(qiáng)，使熟料實(shí)物質(zhì)量有了較大的突破和提高，熟料28天抗壓強(qiáng)度達(dá)到54.63兆帕。在調(diào)度管理上，各生產(chǎn)廠充分利用國家峰、谷電價(jià)政策，合理調(diào)度大型設(shè)備的開停機(jī)時(shí)間，實(shí)施錯(cuò)峰生產(chǎn)，每月給企業(yè)帶來近10萬元的效益；在物料的轉(zhuǎn)運(yùn)管理上，全年生產(chǎn)系統(tǒng)節(jié)約轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)25.2萬元。

  新的管理制度也調(diào)動(dòng)了全員技術(shù)革新的積極性，一年內(nèi)就產(chǎn)生了17項(xiàng)效果較好、影響較大的創(chuàng)新成果。其中52.5水泥的成功研制，填補(bǔ)了公司在高標(biāo)號水泥上的空白，開拓了新的市場空間，經(jīng)濟(jì)效益顯著。

  第三，機(jī)關(guān)管理實(shí)現(xiàn)了精干高效。由于對機(jī)關(guān)職責(zé)進(jìn)行了細(xì)分，在定崗定責(zé)的基礎(chǔ)上，實(shí)施了減員增效。通過和生產(chǎn)廠掛鉤，導(dǎo)入績效管理，細(xì)化指標(biāo)，量化考核，極大地調(diào)動(dòng)了機(jī)關(guān)人員工作的積極性和主動(dòng)性，機(jī)關(guān)部室服務(wù)意識、服務(wù)方式、服務(wù)質(zhì)量都有了較大轉(zhuǎn)變，人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、作風(fēng)、效率得到了較大提升。

  同時(shí)，職工的收入增長了，2016年，集團(tuán)所屬的鐵騎水泥公司由于成本下降，質(zhì)量上升，通過全員績效考核，僅工資一項(xiàng)，比上年就多掙了120萬元。

  最重要的是，企業(yè)和員工做事的理念、行為方式發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變：車間和機(jī)關(guān)樓道的大功率白熾燈不見了，悄然換上了更加省電的節(jié)能燈；原來消耗量很大的掃帚等易耗品，每個(gè)單位都“敝帚自珍”起來，消耗量銳減；原來每年花費(fèi)幾十萬元外聘的保安和綠化人員，全部換成了本企業(yè)員工，不僅節(jié)省了大量費(fèi)用，還解決了一批老員工的就業(yè)問題……目前，山泥集團(tuán)正在再接再厲，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，內(nèi)部管理正從模擬市場化運(yùn)作向完全市場化運(yùn)作轉(zhuǎn)變；生產(chǎn)單位從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)從自動(dòng)化向智能化轉(zhuǎn)變。以管理創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)努力在新常態(tài)下全力點(diǎn)亮新希望。